在全球化浪潮与逆全球化暗流交织的当下，中国企业出海早已不是“要不要走”的选择题，而是“如何走得稳、走得远”的必答题。
当不少企业将“价格战”作为出海利器，以“薄利多销”换取短期市场份额时，格力电器却走出了一条截然不同的路径。从巴西建厂到北美高端市场突破，从空调单品类领先到全屋家电布局，格力电器三十余年深耕海外，始终以“高质量”为锚，以“长期主义”为舵，在190多个国家和地区的“非标准化”市场中，硬生生蹚出了一条自主品牌的突围之路。
这份坚持，在当下显得尤为珍贵。海外市场需求疲软、贸易壁垒加剧、同质化竞争内卷等问题凸显，而格力电器却在2025年上半年实现海外营收两位数增长，加拿大、巴西、匈牙利、沙特、伊拉克、老挝等家用空调份额登顶榜首，美国高端别墅用中央空调销量破12万套，成为逆周期中的一抹亮色。
是什么支撑着格力在海外市场抵御风浪？当“中国造”在部分地区面临认知偏见时，格力如何打破壁垒？从“走出去”到“走进去”，在中国家电企业的全球化下半场，格力又该如何破局？带着这些问题，记者专访了格力电器国际贸易公司副总经理王维振。
这位深耕海外15年、亲历巴西工厂从亏损到盈利的格力“老兵”，毫不回避当前国际贸易的不确定性，也不掩饰对自主品牌出海的笃定。他用亲身经历与鲜活案例，为我们揭开了格力出海的“长期主义密码”。
没有“重点市场”，只有“定制市场”
记者：当前国际贸易形势复杂，格力海外市场的布局逻辑是否有调整？哪些是核心重点市场？
王维振：格力的海外市场没有“重点”与“非重点”之分。从北极到南极，从大西洋到太平洋，190多个国家和地区，每个市场都是我们要深耕的领域。
你很难用统一标准定义海外市场：在零下40℃的俄罗斯西伯利亚，用户需要能稳定制热的空调；在地表温度高达70℃的中东沙漠，防腐、耐高温的产品才符合需求；在巴西雨林地区，家电还要能抵御潮湿和蚊虫侵蚀。
我们不放弃任何一个市场，哪怕是看似小众的区域。比如北美市场，很多人以为那里只认本土品牌，但我们发现，当地别墅用的美式中央空调长期被日本和美国品牌垄断，而且大多是定频产品，能耗高、低温制热能力弱。格力用了5年时间攻坚，推出能在-40℃稳定制热、-25℃保持100%额定制热量的变频产品。今年在加拿大空调市场份额已经做到第一，北美高端市场的口子才算真正撕开。这款产品，甚至改变了地处北极圈里格陵兰岛上居民几十年如一日只能靠烧油气取暖的生活方式。
记者：海外市场分散、非标准化，格力如何应对不同国家的法规、需求差异？
王维振：国内是统一的大市场，一套标准、一款产品能覆盖大部分需求，但海外是“反方向”的。每个国家的电压、能效标准、消费习惯都不一样。比如欧洲要求家电必须符合“欧盟安全与能效”认证，巴西的电压是110V，欧美消费者更偏爱大容量的冰箱。
我们的应对逻辑很简单：用研发适配需求，而不是用产品倒逼需求。格力拥有多层次的海外市场调研和研发体系。比如在印尼，发现空调排水管经常会接到日用下水管道，导致酸气回流腐蚀室内机，格力专门研发防内机腐蚀的产品。只有让海外消费者享受到和中国市场同等品质、且更贴合自身需求的产品，才能真正“走进去”。
不打价格战，坚持自主品牌出海
记者：现在很多中国企业出海会带“内卷”思维，打价格战抢占市场，格力为何坚持不这么做？
王维振：这是个很现实的问题。现在行业里说“不出海就出局”，但有些企业把国内的价格战带到了海外， 甚至用降低品质的方式压低成本，最终伤害的是整个中国品牌的信誉。
格力不是不能打价格战，而是选择不做短期套利。打价格战必然导致品质下降，比如空调的压缩机用劣质配件、换热器减薄，短期能抢份额，但长期会失去消费者信任。我们在巴西的工厂运营25年，去年家用空调市场份额做到第一，靠的不是低价。当地同类产品中，格力价格比本土品牌高10%-15%，但消费者愿意为品质买单。
举个例子，窗机市场进入门槛很低，北美窗机市场是典型的“价格红海”，沃尔玛里的窗机均价不到200美元，很多中国企业靠代工赚微薄利润。但格力决定另辟蹊径，主动去挑战更有难度、技术和品牌门槛都更高的美式别墅中央空调市场。虽然前期投入大，但溢价空间要比窗机高出很多，更重要的是，我们建立了“格力=高端家电”的品牌认知。
记者：海外经销商面临的最大痛点是什么？格力如何帮他们应对？
王维振：经销商的痛点主要来自两方面：一是中国企业的内卷式竞争，二是海外市场的波动性。比如有些经销商同时代理多个中国品牌，发现同一款产品，不同品牌的报价能差20%，最后只能陷入价格比拼。
格力的解决方案是“绑定长期利益”：我们在给经销商设定KPI目标的同时，还帮他们做本地化运营。比如在印尼，我们赋能当地代理商落地本地化生产项目，实现印尼本地制造和销售，降低关税成本；在泰国，帮经销商培训售后团队，提升服务能力。去年有个巴西经销商跟我们说，代理格力10年，利润比代理其他品牌高30%，因为我们的产品返修率低，消费者复购率高，不用靠低价走量。
从“空调出口”到“全品类出海”
记者：今年上半年格力海外营收增长超两位数，下半年能否保持？长期增长动力在哪？
王维振：海外市场的波动性很强，比如今年北美关税调整、欧洲能源危机，都会影响短期销量，所以我们不轻易预测具体增长数字。但长期来看，增长动力有两个：一是非空调品类的拓展，二是高端市场的突破。
现在格力在海外的空调业务占比仍然是大头，未来要逐步把冰箱、洗衣机、小家电等品类的占比提上来。
另外，高端市场的突破也在加速。北美别墅中央空调市场，我们从2018年的1万套销量做到今年的12万套，明年目标是20万套；在欧洲和中东，我们推出的“零碳空调”符合当地节能和环保理念，也在加速推广。
记者：格力海外目前仍以空调为主，单一品类会不会制约增长？
王维振：海外市场的“单一”是阶段性的，核心是先把“内核”做扎实。这个内核就是产品力。美国用户需要耐低温的空调，中东要抗高温的机型，我们就得针对不同市场做“定制化的好产品”，这不是喊口号，是花几十年建研发、建本地化团队干出来的。
现在海外空调的基础打好了，下一步就是扩品类。如果还是贴牌，消费者用得再好，也不知道是格力做的，哪来的信任延伸？
在伊拉克，当地第一品牌是大松（TOSOT），但大松卖的其实是格力生产的产品，和格力（GREE）品牌形成互补，渠道活力一下就释放了。等消费者对格力的认知从“好空调”延伸到“好家电”，品类扩张就是水到渠成的事。
格力在海外的最大对手是自己
记者：面对大金、三菱等国际品牌，格力在海外高端市场的竞争优势是什么？
王维振：以前海外消费者觉得“中国家电=低价”，但现在这种认知正在改变。比如在加拿大，我们的空调价格对标大金、三菱，但销量反超，因为我们解决了当地消费者的核心痛点：低温制热。加拿大北部冬天零下40℃，传统空调根本无法工作，或者制热效率大幅下降，但格力的产品还能稳定制热，而且能耗低20%，这就是技术优势。
其实最大的对手不是国际品牌，而是我们自己。比如有些市场我们做得还不够好，190多个国家里，还有一些国家的份额没有达到预期，这些都是潜力市场。我们不关注对手在做什么，而是关注消费者需要什么。比如在欧洲，消费者需要室内和室外都非常安静的空调，我们现在把空调室外机的噪音也能降到30分贝以下，实现全行业的巨大突破和首创；在一些沿海地区，消费者需要耐用耐腐蚀的产品，我们就把空调外壳厚度增加1mm，这些细节积累起来就是竞争力。
记者：现在很多人担心“中国造”在海外会受政治因素影响，格力如何应对？
王维振：最好的应对方式是“本地化”。让品牌成为当地市场的一部分。比如在巴西，消费者认为格力就是一个完全国际化的“国际品牌”，而不是简单的源于中国的“中国品牌”，因为我们的工厂在巴西、员工在巴西、产品为巴西人设计；在一些国家，我们的广告语也会继续沿用国内的“让世界爱上中国造”，但落地时会结合当地文化调整，很多国家用的都是当地消费者熟悉的场景。
中国品牌出海，不能只靠“中国制造”的标签，更要靠“本地运营”的能力。比如在伊拉克，我们有两个合作伙伴，一个做格力(GREE)，一个做大松（TOSOT），现在大松的销量比格力还大，但两个品牌加起来垄断了当地空调市场的40%。这说明只要产品好、运营得当，中国品牌完全能在海外市场立足。
老外自费代言,海外经销商全力呵护格力
记者：在本次大会上，多次提到美国市场1000万台别墅户式机的增量空间，若能拿下5%-10%将是巨大突破。但海外市场尤其欧美，国际巨头盘踞、区域壁垒森严，格力是如何打破这种“割裂感”的？
王维振：这个问题的核心，其实是董总2012年定下的一条“难走的路”：逐步减少贴牌、死磕自主品牌。2012年之前，格力和很多中国企业一样，海外做代工贴牌，能赚点快钱就行，但董总当时就说，“贴牌做不长久，要做就做格力自己的牌子”。
你知道有多难吗？当时老外看到格力，第一反应是“你是谁？LG、大金这些巨头都在，你凭什么？”
我们意大利有个经销商，最早是来谈代工的，说“你给我贴牌，我在意大利有渠道”。董总直接告诉他：“我给你贴牌，你早晚被松下、日立挤垮，不如做格力，靠产品活下去。”现在怎么样？当年意大利那些贴牌公司全没了，就他活下来了，还成了当地家电市场的重要玩家。
现在海外市场有个很有意思的现象：皇家贝蒂斯足球俱乐部、沙特球队、巴西F1女车手的赞助，全是当地经销商自己掏钱，不是总部拨款。就说皇家贝蒂斯，赞助费高达几千万，经销商说“格力就像自己的孩子，得用心护着”。你想，中国家电企业里，能让老外像爱护自己品牌一样投入的，有几家？
记者：格力在巴西有25年建厂经验，未来会在其他国家建更多海外工厂吗？
王维振：建厂不是目的，满足当地需求才是。巴西工厂是我们的“出海样板”，25年来从亏损到盈利，关键是做到了“本地化运营”：98%的员工是巴西人，供应链本地化率超50%，甚至产品研发都由巴西团队主导。
未来是否建厂，要看当地市场的需求。如果某个国家有高额关税、要求本地生产，我们会考虑和当地合作伙伴共建工厂，比如在印尼、巴基斯坦，我们已经有合作组装厂。如果市场规模不大，通过出口就能覆盖，就没必要盲目建厂。
格力出海三十余年，没有走“低价铺货”的捷径，也没有追“短期增长”的热点，而是用“长期主义”的耐心，在分散、非标准化的海外市场里，一点点撕开口子、扎下根来。正如王维振所说：“出海不是‘走出去’，而是‘扎下去’。扎到每个国家的消费者心里，扎到每个市场的需求里，这样才能抵御住国际贸易的风浪。”
对于中国家电企业来说，格力的出海路径或许给出了一个答案 ：在不确定性的全球市场中，最确定的竞争力永远是对品质的坚守、对需求的敬畏以及对长期价值的笃定。
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